Den Nutzen ehrlich rechnen

Die vier Größen

Ein Business Case wird für einen einzelnen, bereits zugeschnittenen Anwendungsfall aufgestellt – wie man dorthin kommt, steht in Anwendungsfälle finden, die sich lohnen. Auf der Nutzenseite braucht er nicht mehr als vier Zahlen. Die erste ist die Menge: Wie oft kommt dieser Vorgang im Jahr vor? Die zweite ist die Zeit heute: Wie lange dauert er von Anfang bis Ende, einschließlich Suchen, Nachfragen und Korrigieren? Die dritte ist die Zeit mit dem Werkzeug – und zwar die gesamte verbleibende Zeit, nicht nur die des maschinellen Teils. Die vierte ist der interne Vollkostensatz der Person, die den Vorgang bearbeitet, also Bruttolohn samt Arbeitgeberanteilen und anteiligen Gemeinkosten, nicht der ausgewiesene Stundenlohn.

Der Rest ist eine Multiplikation. Menge mal eingesparte Minuten, geteilt durch sechzig, mal Vollkostensatz ergibt den rechnerischen Jahresnutzen. Die Schwierigkeit liegt nicht in der Formel, sondern darin, dass jede der vier Zahlen falsch sein kann – und dass die dritte systematisch zu niedrig angesetzt wird.

Ein Rechenbeispiel zur Einordnung, mit offengelegten Annahmen: In einem technischen Großhandel gehen im Jahr 6.000 Bestellungen als PDF oder E-Mail ein und werden von Hand ins Warenwirtschaftssystem übertragen. Angenommene Bearbeitungszeit heute: sieben Minuten. Angenommene Zeit mit einem Auslesewerkzeug samt Sichtkontrolle: drei Minuten. Angenommener Vollkostensatz: 48 Euro je Stunde. Das ergibt 6.000 × 4 Minuten = 400 Stunden im Jahr, rechnerisch rund 19.200 Euro. Alle vier Zahlen sind angenommen und nicht gemessen; die Struktur der Rechnung ist die, die Sie für Ihr Haus aufstellen sollten. Die ersten beiden Größen lassen sich vor dem Start zählen – wie, steht in Einen Piloten aufsetzen und messen.

Warum die Zeit mit KI nie null ist

Der häufigste Fehler in solchen Rechnungen ist ein Nullwert in der dritten Spalte. Er entsteht, weil man sich den maschinellen Schritt ansieht und den menschlichen vergisst, der davor und danach steht.

Vor dem Werkzeug steht Zuarbeit: Unterlagen zusammensuchen, den Vorgang aufrufen, gelegentlich ein unleserliches Dokument neu anfordern. Nach dem Werkzeug steht die Prüfung, und die ist keine Formalie, sondern der Grund, warum der Einsatz überhaupt verantwortbar ist. Wer ein Ergebnis freigibt, haftet dafür – unabhängig davon, welches Werkzeug den Entwurf erzeugt hat. Bei ausgelesenen Bestellungen heißt das: Artikelnummern, Mengen und Preise werden angesehen. Bei einem entworfenen Mandantenschreiben in der Steuerberatung heißt es: fachliche Durchsicht durch jemanden, der die Aussage verantworten kann.

Dazu kommt ein dritter Posten, der gern unterschlagen wird: die Fälle, die nicht durchlaufen. Ein Anteil der Vorgänge wird das Werkzeug nicht sauber bearbeiten – ungewöhnliche Formate, handschriftliche Vermerke, Sonderkonditionen. Diese Fälle kosten nicht nur die ursprüngliche Zeit, sondern die ursprüngliche Zeit plus den vergeblichen Versuch. Setzt man bei 6.000 Bestellungen eine Ausnahmequote von zehn Prozent an, verschiebt das die Rechnung spürbar. Als Planungsannahme für Textarbeit ist es sicherer, mit gut der Hälfte der bisherigen Zeit zu rechnen als mit einem kleinen Rest – und die tatsächliche Zahl im Piloten zu messen, statt sie vorab zu behaupten.

Die Kostenseite, die meistens fehlt

Auf der Kostenseite steht in vielen Aufstellungen nur die Lizenz, und das ist der kleinere Teil. Fünf Posten gehören dazu.

• Einführung: Auswahl, Test, Einrichtung, gegebenenfalls Anbindung an vorhandene Systeme. Eine Schnittstelle zur Warenwirtschaft ist regelmäßig der größte Einzelposten und hat wenig mit KI zu tun.
• Lizenzen und Nutzung: laufend, meist je Arbeitsplatz oder je Menge. Rechnen Sie mit der Menge, die im Vollbetrieb anfällt, nicht mit der des Pilotmonats.
• Einarbeitung: die Stunden der Beteiligten, bewertet mit demselben Vollkostensatz wie auf der Nutzenseite. Wer den Vollkostensatz beim Nutzen verwendet und bei der Einarbeitung weglässt, rechnet sich die Sache schön.
• Pflege: Vorlagen aktuell halten, neue Fallgruppen einpflegen, Zuständigkeit bei Fehlern. Zwei bis vier Stunden im Monat sind bei einem laufenden Anwendungsfall ein realistischer Ansatz.
• Prüfaufwand: dauerhaft, nicht nur in der Anlaufphase. Er steht bereits in der Spalte „Zeit mit KI" – wichtig ist, ihn nicht ein zweites Mal als Nutzen zu verbuchen.

Die Einführung fällt einmalig an, die übrigen Posten laufend. Für eine erste Bewertung genügt es, die einmaligen Kosten auf drei Jahre zu verteilen und dann Jahr gegen Jahr zu stellen.

Gesparte Zeit ist nicht eingespartes Geld

Dies ist der Punkt, an dem die meisten Business Cases unehrlich werden, und meistens ohne Absicht. Vierhundert eingesparte Stunden im Jahr sind ein Viertel einer Vollzeitstelle. Ob daraus Geld wird, hängt daran, was mit diesen Stunden geschieht.

Zu echter Kostenentlastung führen Konstellationen, in denen ein Kostenblock verschwindet: Überstunden werden abgebaut, eine befristete Aushilfe wird nicht verlängert, eine altersbedingt frei werdende Stelle wird nicht nachbesetzt, ein extern vergebener Schritt kommt zurück ins Haus. Zu Spielraum – und nicht zu Geld – führt der Normalfall: Die Mannschaft bleibt gleich, die Stunden fließen in andere Arbeit.

Spielraum ist nicht wertlos, aber er gehört gesondert bewertet. In einem Sondermaschinenbau, in dem der Vertriebsinnendienst wöchentlich zehn Stunden weniger mit Angebotstexten verbringt, ist die Frage: Werden daraus zusätzliche Angebote, also Umsatzchancen, oder verteilt sich die Zeit unbemerkt? Beides kommt vor. Wer diese Frage vorab beantwortet und nach einem halben Jahr nachhält, hat einen Business Case. Wer die Stunden schlicht mit dem Stundensatz multipliziert und als Einsparung ausweist, hat eine Zahl, die bei der nächsten Budgetrunde nicht standhält.

Praktisch bewährt sich deshalb eine dreigeteilte Darstellung: erstens harte Einsparung, zweitens freigesetzter Spielraum mit Angabe, wohin er fließen soll, drittens qualitative Wirkungen ohne Eurobetrag.

Wenn sich etwas lohnt, obwohl die Zahl klein ist

Es gibt Fälle, in denen die Multiplikation wenig hergibt und die Umsetzung trotzdem richtig ist. Drei Muster kommen im Mittelstand regelmäßig vor.

Das erste ist Qualität und Haftung. Wenn in einem Versicherungsmaklerbüro die Beratungsdokumentation vollständiger wird, ist der Nutzen nicht die eingesparte Viertelstunde, sondern der Fall, der nicht eintritt. Solche Wirkungen lassen sich nicht seriös beziffern, aber man kann die Größenordnung des vermiedenen Schadens neben die Kosten stellen und die Entscheidung bewusst treffen.

Das zweite ist Arbeitszeit zu ungünstigen Zeiten. Eine Stunde, die in der Lebensmittelproduktion nach Schichtende für die Chargendokumentation anfällt, hat einen anderen Charakter als eine Stunde am Dienstagvormittag. Sie kostet Zuschläge, sie kostet Bereitschaft, und sie ist der Grund, warum die Dokumentation manchmal knapp ausfällt.

Das dritte ist Fluktuation und Besetzbarkeit. Ungeliebte Abtipparbeit ist ein realer Faktor bei der Frage, ob eine Stelle im Innendienst besetzt werden kann. Eine Wiederbesetzung kostet Einarbeitung, Produktivitätsverlust und Suchaufwand über Monate. Diese Beträge gehören nicht als Behauptung in den Business Case, wohl aber als ausgewiesene Annahme, über die die Geschäftsführung entscheidet.

Was das im Mentoring bedeutet

Die Rechnung ist Gegenstand der Phase UMSETZUNG und wird im Arbeitsinstrument Business-Case-Einseiter festgehalten: vier Größen auf der Nutzenseite, fünf Posten auf der Kostenseite, die Trennung von Einsparung und Spielraum, dazu eine Variante mit halbiertem Nutzen. Der Einseiter ist bewusst kurz gehalten, damit die Annahmen sichtbar bleiben und einzeln bestritten werden können. Gerechnet wird mit Ihren Mengen und Ihren Kostensätzen.