Anwendungsfälle finden, die sich lohnen

Warum Ideensammeln der falsche Anfang ist

Der übliche Einstieg ist eine Ideenrunde. Man setzt sich zusammen, sammelt Vorschläge, und am Ende steht eine Liste an der Wand. Das Problem daran ist nicht der Aufwand, sondern die Auswahl, die dabei entsteht. Eine Ideenrunde bringt hervor, was sich gut erzählen lässt und was die Anwesenden aus Berichten kennen – einen Chatbot auf der Website, einen Assistenten für den Vertrieb, irgendetwas mit Angebotserstellung. Sie bringt selten hervor, wo im Betrieb tatsächlich Zeit verschwindet, denn das ist unauffällig, es ist niemandes Vorzeigethema, und häufig sitzt die betroffene Person gar nicht mit am Tisch.

Die Frage „Wo könnten wir KI einsetzen?" beantwortet jeder mit seinem persönlichen Bild von KI. Die Frage „Wo geht bei uns regelmäßig Zeit verloren, und welcher Teil davon ist maschinell bearbeitbar?" beantwortet der Betrieb. Der Unterschied zwischen beiden Fragen entscheidet darüber, ob nach sechs Monaten ein Ergebnis vorliegt oder eine Liste.

Systematisch suchen heißt deshalb: von den Abläufen her denken, nicht von der Technik her. Die Technik kommt im zweiten Schritt dazu, und zwar als Prüfung, ob eine gefundene Stelle überhaupt zu einer der heutigen Fähigkeiten passt.

Vier Fragen, die Fundstellen sichtbar machen

Die Suche lässt sich auf vier Fragen zusammenziehen, die man in jeder Abteilung stellen kann und die man denjenigen stellt, die die Arbeit machen.

Wo entsteht Wartezeit? Gemeint ist nicht Leerlauf, sondern ein Vorgang, der liegenbleibt, weil er auf eine Zuarbeit wartet. In einer Spedition wartet die Abrechnung auf lesbare Frachtpapiere, die aus dem Fahrzeug als Foto ankommen. In einem Ingenieurbüro wartet der Nachtrag auf die Durchsicht eines Protokollstapels. Wartezeit ist deshalb eine gute Fundstelle, weil sie sich ohne Diskussion beziffern lässt: Man zählt Tage.

Wo wird abgetippt? Jede Stelle, an der ein Mensch Angaben von einem Medium in ein anderes überträgt, ist ein Kandidat. Im technischen Großhandel kommen Bestellungen als PDF und E-Mail herein und werden von Hand ins Warenwirtschaftssystem gesetzt. In der Lebensmittelproduktion werden handschriftliche Chargenprotokolle abends in eine Tabelle übernommen. Solche Schritte erzeugen zwei Kosten: die Zeit und die Tippfehler.

Wo beantwortet jemand dreimal dasselbe? Im Innendienst eines Küchenstudios wird zum dritten Mal in der Woche nach Lieferzeiten einer Frontserie gefragt. In der Steuerberatung erklärt dieselbe Mitarbeiterin zum wiederholten Mal, welche Unterlagen für eine Anlage V gebraucht werden. Wiederkehrende Auskünfte sind der klassische Fall für ein Werkzeug, das auf eigenen Unterlagen antwortet – wie das technisch funktioniert, steht in Eigene Unterlagen nutzbar machen.

Wo liegt Wissen nur in Köpfen? Wenn der Servicetechniker mit 34 Berufsjahren in achtzehn Monaten in Rente geht und niemand seine Fehlerdiagnosen nachvollziehen kann, ist das ein Risiko mit Datum. Diese Fundstelle wird regelmäßig übersehen, weil sie heute keine Kosten verursacht, sondern erst später.

Die Einsatz-Landkarte: vier Fähigkeiten, Ihre Bereiche

Die gefundenen Stellen bringt man anschließend in eine einfache Ordnung. Auf der einen Achse stehen die Bereiche Ihres Betriebs, so wie Sie sie benennen – Vertrieb und Angebot, Einkauf, Leistungserbringung oder Produktion, Disposition, Verwaltung und Buchhaltung, Personal, Service. Auf der anderen Achse stehen vier Fähigkeiten, die heutige Systeme tatsächlich haben.

Text und Wissen: entwerfen, zusammenfassen, in Unterlagen nachsehen, aus Freitext Angaben herausziehen. Hier liegt im Mittelstand der größte Teil der schnell umsetzbaren Fälle. Daten und Prognose: Mengen schätzen, Ausreißer erkennen, klassifizieren – nützlich, aber abhängig von sauberen Daten aus mehreren Jahren. Bild, Ton und Sprache: Fotos und Belege auslesen, gesprochene Notizen verschriftlichen, Sichtprüfung in der Fertigung. Automatisierung: mehrere Schritte ohne Zwischenhalt verketten – diese Fähigkeit steht bewusst am Ende, weil sie erst dann sinnvoll ist, wenn der Einzelschritt zuverlässig läuft.

In die entstehenden Felder trägt man die Fundstellen ein. Eine Kunststoffverarbeitung landet mit der Sichtprüfung auf Einfallstellen im Feld Produktion × Bild, mit der Schichtübergabe im Feld Produktion × Text, mit der Ausschussprognose im Feld Produktion × Daten. Schon diese Zuordnung sortiert vor: Der erste Fall braucht eine Kamera und Musterteile, der zweite nichts als ein freigegebenes Werkzeug, der dritte drei Jahre gepflegter Maschinendaten.

Warum die leeren Felder wichtiger sind als die vollen

Wenn die Landkarte gefüllt ist, schauen die meisten auf die vollen Felder. Interessanter sind die leeren, und zwar aus zwei entgegengesetzten Gründen.

Ein leeres Feld kann bedeuten, dass die Fähigkeit dort nichts zu suchen hat. Das ist ein gutes Ergebnis, weil es eine Diskussion beendet, die sonst halbjährlich wiederkehrt. Wenn in einer ambulanten Pflege das Feld Disposition × Prognose leer bleibt, weil die Tourenplanung an Personalausfällen und Angehörigenwünschen hängt und nicht an vorhersagbaren Mengen, dann ist das eine belastbare Aussage und keine Lücke.

Ein leeres Feld kann aber auch bedeuten, dass dort niemand hingesehen hat – typischerweise in Bereichen ohne lauten Fürsprecher, also Einkauf, Buchhaltung, Personal. Der Unterschied zwischen beiden Fällen entscheidet sich nicht durch Nachdenken, sondern durch eine Nachfrage bei der Person, die dort arbeitet.

Eine ganze leere Spalte sagt wiederum etwas über den Betrieb, nicht über die Technik. Bleibt die Spalte Daten und Prognose überall leer, liegt das fast nie an fehlender Vorstellungskraft, sondern daran, dass die Daten in getrennten Systemen, in unterschiedlicher Benennung und ohne Historie vorliegen. Diese Erkenntnis ist mehr wert als drei zusätzliche Ideen, weil sie die Reihenfolge der nächsten Jahre bestimmt.

Vom Katalog zur Reihenfolge: der erste Fall

Aus der Landkarte wird ein Katalog, aus dem Katalog eine Reihenfolge. Bewertet wird nach zwei Größen: Nutzen und Machbarkeit. Nutzen wird nicht geschätzt, sondern gerechnet – die vier Größen dafür stehen in Den Nutzen ehrlich rechnen. Machbarkeit ist die Größe, die häufiger unterschätzt wird; sie hängt an der Datenlage, an der Zahl der beteiligten Abteilungen, an der Frage, ob eine Schnittstelle nötig ist, und daran, ob das Ergebnis überhaupt prüfbar ist.

Der erste umgesetzte Fall sollte drei Eigenschaften haben. Er ist klein: ein Arbeitsschritt, eine Abteilung, kein Systemwechsel. Er ist sichtbar: Die Verbesserung fällt denjenigen auf, die die Arbeit machen, nicht nur in einer Auswertung. Und er ist umkehrbar: Wenn er nicht trägt, schaltet man ihn ab, und der alte Ablauf funktioniert weiter, weil man ihn nicht abgeschafft hat.

Der Grund für diesen Zuschnitt ist nicht Vorsicht, sondern Lernen. Der erste Fall bringt selten viel Geld. Er bringt etwas anderes: die Erfahrung, wie Einführung, Einarbeitung, Prüfung und Pflege in Ihrem Haus tatsächlich ablaufen. Diese Erfahrung ist die Voraussetzung dafür, den zweiten Fall größer zu schneiden. Wer umgekehrt mit dem großen Fall beginnt, lernt dasselbe – nur teurer und mit beschädigtem Rückhalt.

Was das im Mentoring bedeutet

Die Suche nach Anwendungsfällen ist der Gegenstand der Phase POTENZIALE. Dafür gibt es zwei Arbeitsinstrumente: die Einsatz-Landkarte, in der Bereiche und Fähigkeiten gegeneinander gelegt werden, und den Use-Case-Katalog mit Priorisierungsmatrix, in dem die Fundstellen nach Nutzen und Machbarkeit sortiert werden. Beide werden mit Ihren Abläufen gefüllt, nicht mit Beispielen aus anderen Betrieben. Am Ende der Phase steht eine begründete Reihenfolge und ein benannter erster Fall.