Vom Piloten in den Alltag

KI-Versuche scheitern selten, sie schlafen ein

Wer im Mittelstand nach gescheiterten KI-Projekten fragt, bekommt selten eine Geschichte über einen Fehlschlag zu hören. Es gab kein Scheitern, das man benennen könnte. Es gab einen Piloten, der ordentlich lief, dann eine Urlaubszeit, dann einen großen Auftrag, und irgendwann fiel auf, dass wieder alle so arbeiten wie vorher. Niemand hat entschieden, damit aufzuhören. Es ist nur aufgehört worden.

Dieser Verlauf hat wenig mit der Technik zu tun und viel mit der Art, wie ein Werkzeug in den Betrieb kommt. Ein Pilot hat Aufmerksamkeit, einen Kümmerer und eine Frist. Der Regelbetrieb hat nichts davon, wenn man es nicht ausdrücklich herstellt. Genau in dieser Lücke verschwinden die meisten Anwendungsfälle: Der Übergang vom betreuten Versuch zum unbetreuten Alltag findet nie statt, weil er nicht als eigener Schritt geplant war.

Die zweite Ursache ist der Zuschnitt. Wenn das Werkzeug neben dem Ablauf liegt statt darin, kostet seine Nutzung jedes Mal eine kleine Entscheidung. Unter Zeitdruck fällt diese Entscheidung gegen das Neue aus, und zwar zuverlässig.

Die dritte Ursache ist Personenabhängigkeit. In vielen Betrieben trägt eine einzige Person den Anwendungsfall – die, die im Piloten dabei war. Wechselt sie die Abteilung, geht in Elternzeit oder fällt längere Zeit aus, gibt es niemanden, der die Vorlagen kennt, die Zugänge verwaltet und bei Fragen antwortet. Das Verfahren endet dann nicht mit einer Entscheidung, sondern mit einer Abwesenheit.

Eine zuständige Person, mit Namen und Zeitbudget

Verankerung beginnt mit einer Zuständigkeit, die im Organigramm oder wenigstens in einer Notiz steht. Nicht „die IT", nicht „die Geschäftsführung behält es im Auge", sondern ein Name. Diese Person muss nicht technisch sein; sinnvoller ist meistens jemand aus dem betroffenen Fachbereich, der den Ablauf beherrscht.

Ihre Aufgaben sind eng umrissen und sollten aufgeschrieben werden: die hinterlegten Anweisungen und Vorlagen aktuell halten, neue Fallgruppen einpflegen, Fragen der Kolleginnen und Kollegen beantworten, die Nutzungsmenge einmal im Monat ablesen, Auffälligkeiten sammeln und den Überprüfungstermin vorbereiten. Zwei bis vier Stunden im Monat reichen dafür, wenn der Fall stabil läuft.

Entscheidend ist, dass dieses Zeitbudget in der Kapazitätsplanung sichtbar ist. Eine Zuständigkeit, die zusätzlich zur vollen Auslastung vergeben wird, ist eine Zuständigkeit auf Widerruf. Dazu gehört auch eine Vertretung – nicht als Formalie, sondern weil die häufigste Störung im Regelbetrieb schlicht Abwesenheit ist.

Im Prozess statt daneben

Der wirksamste Hebel gegen das Einschlafen ist der Ort, an dem das Werkzeug sitzt. Solange die Nutzung eine zusätzliche Handlung erfordert – ein anderes Programm öffnen, sich anmelden, Text hin- und herkopieren –, konkurriert sie in jedem Einzelfall mit dem gewohnten Weg. Sitzt sie dagegen im Ablauf, muss man sich für den alten Weg bewusst entscheiden, und das ist eine ganz andere Ausgangslage.

Wie weit sich das treiben lässt, hängt vom Fall ab. Die vollständige Lösung ist die technische Einbettung: Die Auswertung eingehender Bestellungen erzeugt im technischen Großhandel direkt einen Vorschlag im Warenwirtschaftssystem, den der Innendienst bestätigt oder korrigiert. Das kostet eine Schnittstelle und gehört mit Aufwand in den Business Case.

Die einfachere Variante ist organisatorisch und wird unterschätzt. Sie besteht darin, den Arbeitsschritt in der Ablaufbeschreibung zu ändern statt ihn zu ergänzen. Wenn in einer Steuerkanzlei der Entwurf eines Mandantenschreibens laut Arbeitsanweisung über das freigegebene Werkzeug erstellt und anschließend fachlich geprüft wird, ist das Werkzeug Teil des Verfahrens. Wenn dieselbe Kanzlei das Werkzeug „zur Verfügung stellt", ist es ein Angebot. Der Unterschied kostet nichts und entscheidet häufig alles.

Dazu gehört die umgekehrte Maßnahme: Der alte Weg wird nach einer Übergangszeit tatsächlich geschlossen. Solange beide Wege gleichberechtigt offenstehen, bleibt ein Teil der Vorgänge dauerhaft im alten Verfahren, und die Wirkung bleibt hinter der Rechnung zurück.

Zweite Reihe, Dokumentation, Überprüfungsrhythmus

Die Schulung der zweiten Reihe ist der Punkt, an dem am meisten gespart und am meisten verloren wird. Gemeint sind nicht alle Mitarbeiter, sondern die zwei bis drei Personen neben der zuständigen, die den Fall ebenfalls beherrschen. Sie sind der Unterschied zwischen einer Krankheitswoche und einem Abbruch. Für neue Mitarbeiter gehört der Anwendungsfall in die Einarbeitung – sonst arbeitet ein Teil der Belegschaft nach einem Jahr wieder im alten Verfahren, ohne es zu wissen.

Die Dokumentation darf knapp sein und muss auffindbar sein. Zwei Seiten genügen in den meisten Fällen: Wofür wird das Werkzeug verwendet und wofür nicht, welche Anweisung und welches Beispielmaterial sind hinterlegt, wer prüft das Ergebnis und woraufhin, was tut man bei einem auffälligen Ergebnis, wer ist zuständig und wer vertritt. Diese Dokumentation ist zugleich das Bindeglied zur betrieblichen Regelung; welche Punkte dort hineingehören, steht in KI-Leitplanken: die Betriebsregelung.

Der Überprüfungsrhythmus braucht einen Termin, keinen Anlass. Vierteljährlich, dreißig Minuten, mit vier festen Punkten: die Nutzungsmenge im Vergleich zum Vorquartal, die Kennzahl aus dem Piloten, die gesammelten Auffälligkeiten und die Frage, ob sich am Werkzeug oder an den Rechtsgrundlagen etwas geändert hat. Der Vergleich der Nutzungsmenge ist dabei der wichtigste Punkt, weil er das Einschlafen sichtbar macht, bevor es abgeschlossen ist.

Den nächsten Fall auswählen – und einen beenden

Wenn der erste Fall drei Monate ohne Sonderbetreuung läuft, ist Platz für den nächsten. Die Auswahl geschieht nicht neu, sondern aus dem vorhandenen Katalog, der mit einer wichtigen Ergänzung fortgeschrieben wird: Was hat der erste Fall über Ihr Haus gelehrt? Meistens ist es eine Erkenntnis über Aufwand – dass die Einarbeitung länger dauerte als geplant, dass die Ausnahmequote höher lag, dass eine Schnittstelle nötig war. Diese Erfahrungswerte gehören in die Bewertung der nächsten Fälle, sonst wiederholt man dieselbe Fehleinschätzung.

Zwei Richtungen bieten sich an. Die Ausweitung nimmt denselben Ablauf in eine andere Abteilung oder an einen anderen Standort; sie ist günstig, weil Werkzeug, Vorlagen und Dokumentation schon da sind, und braucht vor allem Einarbeitung. Der neue Fall betrifft einen anderen Ablauf und ist ein eigenes Vorhaben mit eigener Rechnung, eigenem Piloten und eigener Ausgangsmessung. Wie diese aufgesetzt wird, beschreibt Einen Piloten aufsetzen und messen. Ein Fehler wäre, die Ausweitung als erledigt zu behandeln, nur weil der Fall anderswo funktioniert: Eine Pflegedienstleitung an einem zweiten Standort hat andere Abläufe, und die Einarbeitung fällt vollständig neu an.

Ebenso wichtig ist das Beenden. Wenn ein Anwendungsfall nach dem Überprüfungstermin weder die Kennzahl noch eine benennbare qualitative Wirkung zeigt, wird er abgeschaltet – mit Ansage, mit Datum und mit einer kurzen Notiz, warum. Das ist unangenehm, weil Arbeit darin steckt, und es ist die Voraussetzung dafür, dass der nächste Versuch ernst genommen wird. Ein Betrieb, in dem drei halbtote Werkzeuge nebenherlaufen, bekommt für den vierten keine Aufmerksamkeit mehr. Die stillgelegten Vorlagen, Anweisungen und Messdaten hebt man auf; wenn sich das Werkzeug oder die Datenlage ändert, ist die Vorarbeit ein Jahr später noch brauchbar.

Was das im Mentoring bedeutet

Der Übergang in den Alltag ist Gegenstand der Phase SKALIERUNG. Das Arbeitsinstrument Skalierungs-Fahrplan hält fest, wer zuständig ist und mit welchem Zeitbudget, wo der Schritt im Ablauf verankert wird, wer zur zweiten Reihe gehört, wann der Überprüfungstermin stattfindet und welcher Fall als nächster ansteht. Dazu gehören die KI-Leitplanken, weil mit der Ausweitung informelle Absprachen nicht mehr tragen. Der letzte Termin der sechs Monate dient der Fortschreibung dieses Fahrplans, nicht dem Rückblick.