Einarbeitung neuer Mitarbeiter mit KI-Unterstützung

Einarbeitung steht nirgends

In den meisten mittelständischen Betrieben existiert kein Einarbeitungsplan, sondern eine Praxis. Der Neue läuft mit, fragt, bekommt Antworten, schaut zu und setzt sich nach einigen Wochen allein an den Arbeitsplatz. Was er dabei erfahren hat, hing davon ab, wer gerade Zeit hatte und woran die Kollegen sich erinnerten. Das funktioniert überraschend lange, und es hat drei Schwächen, die alle erst sichtbar werden, wenn es schiefgeht.

Erstens ist das Ergebnis zufällig. Zwei Personen, die im selben Monat anfangen, lernen unterschiedliche Dinge, je nachdem, welche Vorgänge in diesen Wochen anfielen. Zweitens kostet es die Erfahrenen mehr, als jemand zählt: Die Zeit für Rückfragen fällt in Minutenpaketen an, verteilt über den Tag, mitten in konzentrierter Arbeit. Drittens hängt das Wissen an Personen. Wenn die Disponentin einer Spedition nach achtzehn Jahren geht, geht ein Teil des Betriebsablaufs mit, und niemand kann genau sagen, welcher.

Die Aufgabe ist deshalb nicht, ein Werkzeug einzuführen. Sie ist, das Ungeschriebene aufzuschreiben. Das Werkzeug ist danach nützlich, vorher nicht.

Die Einarbeitung in Bausteine zerlegen

Der übliche Fehler ist der große Wurf: ein Handbuch für alle Stellen, gestartet mit Elan und nach vier Wochen liegen geblieben. Praktikabler ist es, eine einzige Stelle zu nehmen – die, die am häufigsten neu besetzt wird – und die Einarbeitung dort in Bausteine zu zerlegen, die einzeln fertig werden können.

Vier Arten von Bausteinen decken die meisten Fälle ab:

• Formales und Orientierung. Zugänge, Arbeitszeiterfassung, Ansprechpartner, Hausregeln, Sicherheitsunterweisung. Das ist über alle Stellen hinweg fast gleich, ändert sich selten und ist deshalb der einfachste Anfang.
• Fachliche Grundlagen. Was der Betrieb herstellt oder tut, wie die Produkte heißen, wie ein Auftrag durch das Haus läuft. In einem technischen Großhandel ist das die Warenkunde, in einer Steuerberatung der Mandantenablauf, im SHK-Handwerk der Weg vom Aufmaß zur Abrechnung.
• Abläufe am eigenen Arbeitsplatz. Die Schritte, die diese Stelle tatsächlich ausführt, in der Reihenfolge, in der sie anfallen, mit den Systemen, die dabei bedient werden. Dieser Baustein ist der arbeitsintensivste und der wertvollste.
• Ausnahmen und Sonderfälle. Was tun, wenn der Kunde storniert, die Ware beschädigt ankommt, der Patient nicht öffnet. Diese Fälle sind der Grund, warum Einarbeitung lange dauert, und sie stehen nirgends.

Jeder Baustein bekommt eine Form, die zu ihm passt: eine Checkliste, eine Arbeitsanweisung, eine Lerneinheit im Lernsystem, ein begleiteter Termin. Der Punkt ist nicht das Medium, sondern dass der Baustein existiert und jemandem gehört. Welche Bausteine sich für ein Lernsystem eignen, steht in Wann ein Lernsystem im Betrieb sinnvoll ist.

Was ein Assistent auf der eigenen Ablage leistet

Ein Assistent, der auf die Unterlagen des Betriebs zugreift, beantwortet Fragen aus diesen Unterlagen und gibt an, woher die Antwort stammt. Das Verfahren dahinter ist in Eigene Unterlagen nutzbar machen beschrieben. Für die Einarbeitung leistet er vor allem drei Dinge.

Er ist jederzeit ansprechbar. Die typische Frage eines Neuen entsteht um halb acht am Morgen, bei einer Nachtschicht oder beim Kunden vor Ort – also regelmäßig dann, wenn der Ansprechpartner nicht erreichbar ist. Ohne Assistent wird die Frage entweder aufgeschoben oder geraten, und geraten wird häufiger, als Vorgesetzte annehmen.

Er senkt die Schwelle für die dritte Nachfrage. Dieselbe Frage zum dritten Mal einem Kollegen zu stellen, kostet Überwindung; einem Assistenten zu stellen, nicht. Gerade die Fragen, die man sich zu fragen schämt, sind oft die wichtigen.

Und er entlastet die Erfahrenen von Wiederholungen. Ein Rechenbeispiel mit offengelegten Annahmen, das Sie mit eigenen Zahlen prüfen sollten: Angenommen, ein neuer Mitarbeiter stellt in den ersten acht Wochen durchschnittlich sechs Rückfragen am Tag, angenommen, jede kostet den gefragten Kollegen inklusive Wiedereinfinden in die eigene Arbeit sieben Minuten, dann sind das rund achtundzwanzig Stunden. Fängt der Assistent davon die Hälfte ab, bleiben vierzehn. Beide Annahmen sind Setzungen, keine Erhebung – aber sie zeigen, in welcher Größenordnung sich das bewegt, und sie sind im eigenen Betrieb mit zwei Wochen Strichliste überprüfbar.

Was er nicht leistet

Drei Dinge fallen nicht in seinen Bereich, und sie sind die drei, an denen Einarbeitung wirklich scheitert.

Er stellt keine Beziehung her. Ob jemand nach drei Monaten bleibt, entscheidet sich selten an der Frage, ob er das Warenwirtschaftssystem bedienen kann, sondern daran, ob er in der Mittagspause bei jemandem sitzt. Ein Betrieb, der die Einarbeitung an ein System delegiert und den Kontakt reduziert, macht die Sache schlechter, nicht besser – auch wenn die Fachfragen schneller beantwortet werden.

Er beurteilt nicht. Ob jemand den Stoff beherrscht, ob er sorgfältig arbeitet, ob er Grenzen erkennt, sieht nur ein Mensch, der zusieht. In der ambulanten Pflege oder im SHK-Handwerk ist das keine Nebensache, sondern Voraussetzung dafür, jemanden allein fahren zu lassen.

Und er führt nicht ein. Wer wofür zuständig ist, mit wem man sich abstimmt, wo die informellen Wege verlaufen – das steht in keinem Handbuch und gehört in die ersten Wochen. Dafür braucht es eine benannte Person, die sich verantwortlich fühlt, und eine feste Zeit im Kalender.

Woran man misst, ob es besser geworden ist

„Läuft besser" ist keine Auskunft. Drei Größen sind im Mittelstand ohne großen Aufwand erhebbar, und alle drei brauchen einen Vorher-Wert, wie in Einen Piloten aufsetzen und messen beschrieben.

Die erste ist die Zeit bis zur Selbständigkeit. Dafür muss vorher definiert sein, was Selbständigkeit in dieser Stelle heißt – etwa: bearbeitet Standardaufträge ohne Rückfrage, fährt die Tour allein, erstellt die Voranmeldung ohne Korrektur. Diese Definition ist die eigentliche Arbeit; ist sie einmal formuliert, ist die Messung trivial.

Die zweite ist die Zahl der Rückfragen an Kollegen. Zwei Wochen Strichliste zu Beginn und zwei Wochen zur Kontrolle reichen. Erfasst wird die Zahl, nicht der Inhalt und nicht die Person, die fragt.

Die dritte ist die Abbruchquote in der Probezeit, von beiden Seiten. Diese Zahl ist die aussagekräftigste und zugleich die unzuverlässigste, weil sie bei wenigen Einstellungen im Jahr stark schwankt. Wer drei Personen jährlich einstellt, kann daraus nichts ableiten; ein Personaldienstleister mit fünfzig Eintritten sehr wohl. Und sie misst nicht nur die Einarbeitung, sondern auch Auswahl, Führung und Arbeitsbedingungen – ein Rückgang ist ein Hinweis, kein Beweis.

Was das im Mentoring bedeutet

Die Einarbeitung ist ein typischer Anwendungsfall der Phase POTENZIALE, weil sie in fast jedem Betrieb vorhanden, schlecht beschrieben und gut abgrenzbar ist. In der Phase UMSETZUNG werden die Bausteine für eine Stelle erarbeitet, nicht für alle. Die Vorher-Werte für Zeit bis zur Selbständigkeit und Rückfragen werden vor dem Start erhoben, sonst bleibt am Ende nur ein Eindruck. Die Lern-Werkstatt wird dabei als Fremdsoftware weiterverkauft.